随着时代的发展，内容在商业时代越来越重要，企业对内容的需求量越大，就越需要一个企业级的数字基础设施做支持。

上个月，中国最大的内容科技公司特赞宣布完成D1轮融资，正式成为10亿美元以上估值的创业独角兽。

特赞成立于2015年，以科技赋能想象力为使命，致力于搭建创意内容的数字新基建。目前已打造了连接企业内外内容生产、内容管理、内容应用的数字化平台，为阿里巴巴、字节跳动、联合利华、蚂蚁金服、雀巢等200余家大中型企业提供了创意内容生产和管理系统，以内容驱动增长。

企业如今面临怎样的创意内容生态？作为初创公司，特赞又是如何打动第一个大客户的？疫情之下，特赞的状态如何？

今天的《创业内幕》，我们即将和特赞创始人及CEO范凌一起聊聊，如何做一门“特赞”的生意。

Lily：

亲爱的听众朋友大家好，欢迎收听本期的创业内幕，我是主持人Lily。我太期待今天这位嘉宾了。我认识他已经超过5年，看着他从一个大学教授到学者到艺术家，今天又做成了中国最大的企业级创意内容平台。他就是特赞创始人CEO范凌老师，请范老师介绍一下自己和特赞这家公司吧。

范凌：

我是特赞创始人、CEO范凌。特赞这个名字，先有英文，叫Tezign，是Technology加Design的组合。我们希望用科技赋能商业与社会的想象力，现在是为中大型企业解决创意内容的生产和管理的问题。

正如Lily所说，创业之前，我是个学者和大学老师。6年前，我选择用做企业的方式来介入这个社会，来为社会做一些贡献，也是希望能够用自己学到的知识，帮助更多企业和创作者。

Lily：

如果我没有记错的话，范老师实际上是在同济大学和普林斯顿读建筑，后来又去哈佛读了博士。我就想问问您，您最开始选择读建筑时，有没有想过成为贝聿铭一样的大师？

范凌：

读书时候，我肯定是希望能够成为这个行业最优秀的人才，所以贝聿铭一直都是对我来说很有 Inspiration的一个人。但除了贝聿铭之外，其实还有一个有建筑背景的人，他后来对我的影响可能更大，这个人叫尼葛洛庞帝，也是建筑师出身。六七十年代的时候，他在麻省理工学院做了一个“建筑机器小组”，后来这个小组变成了大名鼎鼎的麻省理工学院媒体实验室。（可能在90年代时候）他还写了本书叫《数字化生存》。

Lily：

那么尼葛洛庞帝对您今天做特赞有没有什么启发意义？

范凌：

学建筑之前，我以为建筑就是盖房子，但学完建筑以后，我发现建筑其实是建立一个人与环境的交互关系。这个过程就像尼葛洛庞帝在媒体实验室干的工作，他说，我们除了设计环境，更应该设计人和环境的交互方式。比起去设计一个新的环境，不如去设计或者改造我们和环境的交互介质，也就是Media（媒介）。互联网、工具，这些都是我们改变这个环境的“媒介”。这让我在学习和科研很长时间以后，就在想怎样介入社会更好，如何用可持续的商业模式，去做一个改造环境的媒介。这才有了特赞这样一个公司形态，也有了我们现在在做的几个产品。可能没有比产品或者工具更容易让人的行为发生变化的，所以这些东西都潜移默化地深深影响了我。

Lily：

刚才您其实已经提到，您很早就有这个想法，但我很想知道，是有什么特殊的契机让您决定弃学从商，并在2015年创建公司？

范凌：

我第一次想创业是在高中，但是真的走向创业之路是在35岁。我研究生毕业后就回国工作做老师了，在大学里工作了四五年以后，才去哈佛读博士。那时正好是08年美国的经济危机之后刚刚开始复苏，我在哈佛发现很多同学不像原来那样，读金融或者读MBA之后想去华尔街，读法律去律所，这些人都在想：能不能够改变一下原来的游戏规则。这是经济危机以后的一个巨大变化，所以那时候出现了很多有意思的创业公司。

这些创业者，都不是像上一代创业者那样，本身就搞技术。很多创业者其实来自各行各业。这让我看到了一种可能，也激活了我十几岁时就想干的事情，也就是创业。所以，我就先决定了创业，再决定创业做什么。我要做一件自己想做又比较擅长的，于是就把技术和设计结合起来，之后慢慢才找到商业模式。所以，可能是12 、13年有创业的想法，14年开始折腾，15年正式成立公司。

Lily：

特赞是我们资本圈非常热的一家公司，我就很想知道，您这么受资本青睐的原因是什么？您觉得哪个方面是更重要的原因，是您本人的履历还是赛道？

范凌：

我觉得还是幸运。首先这个时代很好，让投资机构很好发展，也让创业者很好发展。大的环境对创业者很友善，让我们有机会接触到很多很优秀的投资机构，这是一个很重要的前提。

第二个我觉得我们在选择投资的时候，很大程度上都是先和投资机构里的某个人聊得比较投缘，然后才选择他属于哪个机构的。可能对我来说，机构品牌是次要的，好的投资机构的决策者是更重要的。

Lily：

我想问问您，您15年创业的时候，当时整个企业的创意内容是一个什么样的生态？经过6年的努力，特赞有8000多个大客户了，现在有什么变化？

范凌：

早年时候，我们不是看见市场成熟了再去做的，而是我们想做一件事，然后再去找市场。我们刚开始做的时候，很多人包括很多行业专家，都觉得设计创意是一个很小众的市场，但是我们自己喜欢做这事，所以我们就开始了。虽然那时我们的商业化很有挑战，并不知道商业机会在哪里。直到我们找到了企业服务赛道。我们发现企业本质上如何去更好地engage用户，无外乎就是产品创新和营销这两大维度。营销里面很重要的一块就叫内容，要有好的内容。我们看到，虽然内容消费的形式已经发生了巨大变化，但是内容生产的形式在过去四五十年里没什么太大变化。所以我们相信，内容生产上应该有一次数字化的机会。事实也证明，我们15年开始做，16 、17 、18年其实都经历了非常磨人的一段时期。

那个时候我A轮融资，至少谈了150个投资人。曾经一周去北京4次，确实有很多挑战。直到19年、20年，尤其是疫情以后，数字化转型更坚决，这也让市场在内容驱动增长这件事上形成共识。

企业做完用户的数据中台以后，开始做内容的数据中台（内容中台），做完千人以后，开始做千面。我们过去几年的积累，就在过去两年出现了大量爆发。所以你看到很多我们的成长，包括产品和业务的成长，也是在过去两年实现的。

Lily：

我想问问您，您当时是怎么发现to B赛道的机会的？

范凌：

我们一开始根本也不了解to B。我和我的联合创始人都不了解营销，初心就是想用技术去做内容的生产和管理。后来我们慢慢意识到，即使像谷歌，它的商业化也是通过广告的。所以，我们商业化的场景要找得够准。

于是，我们就看哪里对内容的生产和管理需求最旺盛最集中，然后我们就找到了营销场景，这是一个很理性的推断。推断完以后，我们自己是看好任何一个行业都会数字化的，所以我们就开始在里边生根。

最初，我们其实是很“无知”地进入这个市场。好在运气非常好，看到了一个庞大的赛道，然后又找到一个很好的时机，到现在某种程度上，数字化成为了一种共识。

Lily：

我想问问您，您是怎么吸引到就像阿里这么高级别的一个大牛加入咱们的？

范凌：

我们的发展都是很幸运的，可能在对的时间有对的人加入。我认为每一种平台都有自己吸引人的特点，创业公司的特点就是成长和增长，所以要找到那些有很强成长欲望的人。

Lily：

您在管理特赞的同时，也在同济任教，那您的工作和生活是怎么平衡的？教职对您管理特赞有没有什么特殊的帮助？

范凌：

我是真的辞职创业的。一是因为我自己父母都是大学老师，所以我对教书育人这件事情是非常敬畏的。二是我自己对创业这件事情的难度预估是非常高的，如果我还在学校里。那创业肯定不会成功。

辞职创业的过程当中，我发现企业有很多优势，比如说效率特别高，沟通也很直接。但是也有一点弊端，企业尤其是创业公司，虽然说要思考长线，但事实上做不到真的特别长线。所以我们在这个过程中，会发现当你不明确一些事情的投入产出比的时候，这件事情是没法做的。

我在学校有这个角色也是非常特殊的情况，是因为学校的宽容，所以我可以同时创业和教书。我还是觉得这两者是无法兼容的，除非有一方妥协。如果让我不得不选择，我还是会选择企业。

然后讲管理角度，因为我自己没有在大公司工作过，所以对管理没有很深刻的理解。但我认为，一个组织存在的意义，是因为它让每个人在这里找到意义，任何一个组织都应该让每个人变得更好。在这个过程中，我们本能地选择更尊重人性。当然，我不是说狼性不对，没有说我管理不要狼性，因为狼性本身就是非常骄傲的这种性格。只是从我们的角度，是要从人性角度来看，公司在抢占市场、做创新研究的时候，一定是有很多很激进的方式的。人性也有应激性的，所以我认为，这两样东西不一定要强对立。

Lily：

现在有哪些公司是跟我们特赞有大合作的？

范凌：

基本上所有看重品牌的企业，都会很注重自己的内容。所以基本上我们知道的品牌，都是特赞的目标客户。我们现在合作比较多的是一些大型企业，以集团型企业为主，比如联合利华、宝洁、雀巢。然后也有一些新兴品牌，比如Ubras、喜茶等，这些都会是我们合作的对象。

Lily：

您刚才讲联合利华这种顶级全球大公司，其实它背后都不缺供应商。您觉得特赞哪些方面打动了这些挑剔的客户？

范凌：

首先，在内容领域去做数字化的供应商，现在还以国外的为主，中国本土的还比较少。所以这些大型品牌在内容数字化的选择上，我们自然会成为他们在国内的默认选择。

其次，和中国独特的市场和数据安全等原因有关。因为中国市场的生态，这些国际品牌自然会想找一个中国的解决方案。云服务必须存在中国的服务器上面，数据安全就更增加了这种中国本土企业的竞争力、本土供应商的竞争力。综合这些原因，让我们不仅有机会去和这些国际品牌合作，这些国际品牌还可能会考虑把我们带到其他市场。

Lily：

您还记不记得特赞的第一个大客户是谁？作为一个初创公司，您是怎么打动他（们）的？

范凌：

我们最早是两个客户，基本上是同时的。一个是阿里巴巴，一个是联合利华。阿里巴巴本身是管理非常精细化的，所以它在一个小颗粒度的事情上，可以找非常精准的合作伙伴，比如，他希望整个创意服务的采购能够集中化管理，能够平台化调用。而我们当时就成为最好的解决方案。

联合利华是另外一个逻辑。联合利华作为一个大企业，真的很有社会责任感。他们成立了一个全球部门叫Foundry，帮助早期科技公司，能够跳过复杂采购体系，直接和联合利华这样的公司合作，每年可能合作几十个公司。我们就是通过这样的契机进到联合利华，慢慢地在联合利华商业场景赋能下，成为发展非常好的技术创业公司。所以两个客户进入方式各不相同。

Lily：

这两年，机器伦理讨论比较多的一个话题，就是设计师行业或者叫创意行业会不会被机器取代，您怎么看？

范凌：

特赞的使命叫：科技赋能商业社会的想象力，其实这里已经代表我们的价值判断了。我觉得，所有被人工智能取代的事都不值得人做，所以创意领域，肯定有一些不值得人做的事情，这些事情是应该被人工智能提效的。但创意行业事实上是一个不停感知，然后再创作的过程，这恰恰是机器最不擅长的。

所以我们认为，人工智能对于设计创意的帮助，更多会是在释放想象力上，而不是在取代想象力上。在这个角度上，机器去优化的不是创意，本身机器去帮助的，是创意人能够站在更高的高度上，想更有前瞻性的途径，这是我自己看到的一个机会。

人工智能可能应该帮助我们提升速度和实现规模化。我一直跟我们的客户和合作伙伴讲，技术不能帮你做更好的创意，只能让你做更坏创意的概率变小，技术也能让你更高效地迭代创意，从而让你更容易找到对的创意。技术不是让你在一件事情上做得更好，而是让你犯错的成本更低，迭代效率更高，让你经验可以沉淀和反哺。

Lily：

我也想问问您，其实从去年开始到今年这两年期间，疫情几乎波及了所有的行业，咱们特赞受到了疫情什么影响吗？

范凌：

我们是个to B企业，我们是否受到影响，都来自于我们客户是否受到影响。我觉得疫情肯定带来了很多改变，比如说线上销售比例开始提升，甚至非常迅猛。我们的客户，也在疫情的发展过程当中迅速在适应，这个过程中，我们相当于跟着他们或者帮助他们，一起面对这个变化。只要有变化，只要变化变得很快，预测性差一点，数字化的解决方案都会更有机会。所以，整个疫情带来的这种业务问题，突然被重新界定了。过去是数字化怎么慢慢做，现在变成数字化后该怎么维持，怎样迅速能够搭建一个数字化基建。这个问题定义发生了变化，对我们的产品和业务拓展都会有很大影响。总的来说，疫情极大加速了我们解决方案的推动落地和教育。

Lily：

如果您自己去设想特赞这家公司，你希望它未来5年会长成什么样子？

范凌：

我们自己一直对做基建很感兴趣，因为基建是让从企业到用户都变得更顺畅的一种方式，虽然基建就代表做公共服务，代表收入就有挑战，在投资人那里是不讨好的。未来5年，我们希望看到，每一个企业都能有一个创意内容的数字基建，并且这个数字基建能够真的帮助企业驱动增长。我觉得任何一个企业的发展都是靠人，我们希望能够成为年轻人寻找到自己职业发展的一个舞台，所以我们会为此做很多土壤建设。我自己对各种各样的内容技术也很感兴趣，比如能否做更厉害的内容理解，能否做更厉害的内容生成，能否形成更完整的内容知识图谱，所以这是我们会投入很多技术力量去深度探索的事情。

Lily：

特赞现在还招人吗？如果招，您要不要给大家一个什么网址，听了今天节目想要加入特赞的小伙伴可以去找一找。

范凌：

每天都在招人，我们希望有更多朋友能够加入进来。在job.tezign.com可以看见我们整个招聘页面，上面有我们所有需要的岗位。如果你在上面没有找到感兴趣的岗位，也可以给我个人发邮件，fl@tezign.com。

Lily：

节目最后，我就请范老师来给我们推荐一下，您最近在听的一档播客，或者是您觉得比较有趣的一本书或者一部剧。

范凌：

我推荐两个最近在听的播客。一个是我们自己做的一个叫“特有想象力”的播客，主要是采访各种各样的创作者、创意人。原则是不找成名的人，主讲人都是很年轻的，所以在那里可以真的听到正在涌现出来的有想象力的东西。第二个是我特别喜欢的一个英文播客，叫Acquired。他讲的是一些企业的发展故事，就像讲企业的八卦和历史一样，前前后后讲得非常清楚，我每期必听。

我也想推荐两本书。一本是曼联前任主教练亚历克斯·弗格森和迈克尔·莫里茨的投资人合作写的《Leading》，中文名应该叫《领导力》，这本书描述了一个世界上最好足球队的教练是怎么进行管理的，里边讲了很多非常朴实的道理，给了我很多启发。另外一本书是《Working Backwards》，里面讲了很多亚马逊发展过程当中的思考，都是工作的方法，挺适合创业者来看。